Кейс 6

Кейс 6. Когда меняется структура отрасли. Можно выделить четыре довольно точных, хорошо заметных индикатора грядущих перемен в структуре отрасли. Самый надежный и заметный — это быстрый рост отрасли, что, по сути, и объединяет между собой все предыдущие примеры, а также примеры из автомобилестроительной отрасли. Если отрасль растет более быстрыми темпами, чем экономика в целом, с высокой долей вероятности можно предсказать, что ее структура вскоре коренным образом изменится — максимум к тому моменту, когда объемы удвоятся. Существующие методы работы по-прежнему дают хорошие результаты, так что никто не хочет что-либо менять. В то же время они уже устаревают. Ни в Citroen, ни в Bell System этого, однако, признавать не хотели, — что и объясняет, почему "новички", "посторонние" или бывшие "игроки второго плана" смогли побить их на их собственном поле. Как только быстрорастущая отрасль увеличила свои объемы вдвое, то, как она воспринимает и обслуживает свой рынок, вероятно, вступает в противоречие с существующим положением вещей. В частности, то, каким образом традиционные лидеры рынка определяют и сегментируют рынок, больше не соответствует реальности, а, скорее, отражает лишь историю его развития. Несмотря на это, в отчетах по-прежнему представлен традиционный взгляд на вещи. Кроме того, при стремительном развитии отрасли также существует тенденция, когда преисполненные самодовольства лидеры рынка пытаются "снять сливки". Именно так поступили в Bell System в отношении услуг междугородней телефонной связи. Единственным результатом этого стал прорыв на рынок конкурентов. Еще один пример приведем из области искусства. До Второй мировой войны считалось, что музеи созданы для представителей "высшего общества". После войны посещение музеев стало привычным для среднего класса; в городах один за другим открывались новые музеи. Кроме того, до Второй мировой войны коллекционирование предметов искусства было уделом немногих богатых людей, а после войны коллекционирование разнообразных предметов искусства стало все более популярным, им начали заниматься тысячи людей, причем среди них были и люди с весьма ограниченными средствами. Один молодой человек, работающий в музее, разглядел в этом возможность для инновации. Он обнаружил ее в самом неожиданном месте — фактически в той области, о которой не знал ровным счетом ничего — в страховании. Он стал страховым брокером, специализирующимся на предметах искусства и страхующим как музеи, так и частных коллекционеров. Благодаря его знаниям в области искусства поручители в крупных страховых компаниях, которые до этого с большой неохотой страховали художественные коллекции, с готовностью пошли на такой риск, причем страховые взносы снизились более чем на 70%. Этот молодой человек сегодня владеет крупной страховой брокерской конторой. Еще один фактор, прогнозируемо приводящий к стремительным переменам в структуре отрасли, — слияние технологий. Рассмотрим это на примере офисных АТС. По существу, вся научная и техническая работа в этой области в США была проделана Bell Labs, исследовательским подразделением Bell System. Однако воспользовались этими результатами лишь несколько новых игроков рынка, в частности ROLM Corporation. В новой офисной АТС слились воедино две разные технологии: телефон и компьютер. Офисную АТС можно рассматривать как телекоммуникационный прибор с применением компьютера или как компьютер, использующийся в телекоммуникациях. Технически в Bell System вполне могли бы с этим справиться — компания всегда была пионером в применении компьютеров. Но с точки зрения выхода на рынок, в Bell System рассматривали компьютер как нечто совершенно иное и далекое. Несмотря на то, что компания разработала и вывела на рынок офисную АТС, ее широким внедрением никто не занимался. В результате новичок на этом рынке стал их главным конкурентом. ROLM, основанная четырьмя молодыми инженерами, была создана для разработки компактного компьютера для самолетов-истребителей. В телефонный бизнес компания попала случайно. И сегодня Bell System контролирует не более трети этого рынка, несмотря на свое технологическое лидерство. Отрасль готова к глубоким структурным переменам, если способ ведения бизнеса в ней стремительно меняется. Тридцать лет назад подавляющее большинство американских врачей практиковали самостоятельно. А к 1980 году этот показатель составил лишь 60%. На сегодня 40% врачей (75% молодых врачей) практикуют в составе какой-либо организации, будь то здравоохранительное учреждение или больница. Лишь немногие в начале 1970-х годов осознавали, что это сулит прекрасные возможности для инноваций. Компания могла спроектировать рабочее помещение для такой группы, объяснить врачам, какое оборудование им потребуется, обеспечить их организационной поддержкой либо обучить для них менеджеров. Перемены, в основе которых лежат изменения в структуре отрасли, особенно эффективны, если на рынке доминирует один крупный производитель или поставщик либо число таких компаний незначительно. Даже если монополии как таковой не существует, крупные, доминирующие на рынке производители и поставщики, которые успешно вели свой бизнес в течение многих лет, когда никто реально не мог составить им серьезной конкуренции, обычно становятся излишне самонадеянными. Вначале они не обращают внимания на нового игрока на рынке, считая его незначительным и в какой-то степени дилетантом. Но даже тогда, когда новый участник рынка начинает отбирать у них все большую часть рынка, им трудно организовать свои усилия для того, чтобы дать ему отпор. У Bell System ушло десять лет на то, чтобы отреагировать на факт присутствия на рынке компаний, продающих услуги междугородней связи по сниженным тарифам, и на то, чтобы отреагировать на вызов, брошенный ей производителями офисных АТС. Замедленными оказались и ответные действия американских производителей аспирина, когда на рынке впервые появился "неаспириновый аспирин" — Tylenol и Datril. Как и прежде, новаторы смогли разглядеть новую возможность, поскольку отрасль находилась на пороге необратимых перемен, вызванных в основном ее стремительным ростом. Не было причин, которые могли бы каким-либо образом помешать существующим производителям аспирина — небольшому числу очень крупных компаний — выкупить технологии производства "неаспиринового аспирина" и начать эффективно его продавать. В конце концов, все побочные эффекты и недостатки аспирина ни для кого уже не были секретом; медицинская литература изобиловала такой информацией. Тем не менее, в течение первых пяти-восьми лет рынок препаратов-заменителей находился в полном распоряжении новичков. Подобным образом Почтовая служба США многие годы не реагировала на присутствие на рынке новаторов, которые отбирали у нее все больше наиболее прибыльных услуг. Сначала United Parcel Service отобрала доставку обычных посылок, затем Emery Air Freight и Federal Express отобрали еще более прибыльную доставку срочных и ценных посылок и писем. Почтовую службу сделал уязвимой ее стремительный рост. Объемы росли так быстро, что там пренебрегли теми категориями, которые казались несущественными, и, таким образом, практически пригласили на рынок конкурентов-новаторов. Снова и снова при изменении структуры отрасли или рынка производители и поставщики, сегодняшние лидеры отрасли, будут игнорировать те сегменты рынка, в которых отмечается наибольший рост. Они будут цепляться за установленные порядки, которые уже устарели и только вносят в их деятельность все больше сумятицы. Новые возможности роста редко находятся в гармонии с теми подходами, с которыми отрасль "всегда" подходила к рынку, на основе которых была организована и которые, по сути, определяли состояние дел в ней. У новатора в этой области, таким образом, есть достаточно хорошие шансы на то, что его оставят в покое. В течение некоторого времени существующие компании по-прежнему будут заняты качественным обслуживанием старых клиентов старым способом. Они наверняка не станут уделять много внимания новым конкурентам и будут относиться к ним снисходительно либо вообще игнорировать их. Однако здесь есть одна существенная оговорка. Крайне важно сделать так, чтобы новшество в этой области было как можно проще. Сложные инновации не работают. Рассмотрим пример разумной бизнес-стратегии, которая закончилась оглушительным провалом. В Volkswagen дали толчок переменам, превратившим в начале 1960-х годов автомобилестроительную индустрию в глобальный рынок. Beetle компании Volkswagen был первым автомобилем (с момента появления за сорок лет до этого Модели Т производства Ford), который стал по-настоящему международным. Он стал таким же привычным в США, каким был в родной Германии, и таким же привычным в Танганьике, как и на Соломоновых островах. В то же время в Volkswagen упустили возможность, которую сами и создали, в основном потому, что были слишком умны. К 1970 году, через десять лет после своего прорыва на мировой рынок, "жук" стал устаревать в Европе. В США, втором по значению для этой модели рынке после Европы, он по-прежнему продавался достаточно хорошо. В Бразилии, на третьем по значению рынке, дела обстояли и того лучше. Очевидно, налицо была необходимость в новой стратегии. Руководитель Volkswagen предложил начать на немецких заводах компании производство абсолютно новой модели, преемника "жука", которую немецкие заводы также начали бы поставлять в США. Все еще существующий спрос на Beetle в Соединенных Штатах удовлетворялся бы из Бразилии, что обеспечило бы загрузку мощностей Volkswagen do Brasil, которая позволила бы компании нарастить объемы производства, чтобы сохранить еще на десять лет лидерство на постоянно растущем бразильском автомобильном рынке. Чтобы американские покупатели по-прежнему были уверены в "немецком качестве", которое было одним из основных достоинств "жука", критически важные компоненты — двигатели и трансмиссии для всех автомобилей, предназначенных для продажи в Северной Америке, продолжали бы изготавливать в Германии, а собирали бы автомобили для североамериканского рынка уже непосредственно в США. По-своему это была первая по-настоящему глобальная стратегия, когда различные комплектующие изготавливались в разных странах и собирались в различных местах в соответствии с потребностями разных рынков. Если бы эта стратегия сработала, она была бы великолепной и при этом инновационной. Ее погубили, главным образом, немецкие профсоюзы. "Сборка "жука" в США означает экспорт немецких рабочих мест за рубеж, — заявили они, — и мы этого не потерпим". А американские дилеры начали выражать свои сомнения по поводу автомобилей, "сделанных в Бразилии", даже несмотря на то, что критически важные компоненты по-прежнему были "сделаны в Германии". Так что Volkswagen пришлось отказаться от своего замечательного плана. Результатом этого стала потеря компанией второго для нее по значению рынка — США. Volkswagen, а не японцам, должен был достаться рынок компактных автомобилей, когда они приобрели особую популярность после того, как падение шахского режима в Иране дало толчок второму нефтяному кризису. Только у немцев на тот момент не оказалось достойного товара. А когда через несколько лет в Бразилии начался жесточайший экономический кризис и продажи автомобилей резко упали, в Volkswagen do Brasil столкнулись со значительными трудностями. У компании не было экспортных покупателей под те производственные мощности, которые были созданы там в 1970-е годы. Конкретные причины, почему блестящая стратегия Volkswagen потерпела неудачу, в результате чего будущее компании в долгосрочной перспективе могло оказаться под вопросом, — вторичны. Суть истории заключается в том, что "умная" инновационная стратегия всегда терпит неудачу, особенно тогда, когда в ее основе лежат возможности, созданные переменами в структуре отрасли. В таком случае срабатывают только простые, конкретные решения. Вопросы к кейсу 6: 1. Какие угрозы для бизнеса и возможности инноваций, на Ваш взгляд, содержит в себе каждый из названных факторов (быстрый рост отрасли, слияние технологий, стремительное изменение способа ведения бизнеса, доминирование одного поставщика на рынке) для предприятий отрасли? 2. Какие угрозы для бизнеса и возможности инноваций, на Ваш взгляд, содержит в себе каждый из названных факторов для предприятий других отраслей (смежных, совершенно посторонних и т.д.)?